Patron de CODIR : pourquoi se préparer mentalement et physiquement avant un comité de direction ?

Article écrit par Jean-Paul LUGAN, psychologue – Coach – Préparateur mental et expert en accompagnement de dirigeants, le 30/03/2026

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On parle souvent du comité de direction comme d’un lieu d’arbitrage, de vision et de décision. Mais on oublie une réalité essentielle : la qualité d’un CODIR dépend aussi de l’état dans lequel son patron y entre.[1]

Un dirigeant qui arrive fatigué, tendu, dispersé ou déjà saturé n’entre pas seulement avec un agenda chargé. Il entre avec un niveau d’énergie, un état mental et une qualité de présence qui vont peser sur la clarté de ses interventions, sa stabilité émotionnelle, sa capacité à écouter, à trancher et à réguler les tensions. Cette idée devient d’autant plus importante que les données récentes montrent une pression élevée sur les cadres et managers, avec une surcharge mentale et des responsabilités qui s’intensifient.[1][2]

Santé mentale des dirigeants : une fatigue devenue structurelle

Même s’il existe encore peu d’études strictement centrées sur les seuls présidents de CODIR, les données disponibles sur les cadres dirigeants, managers et responsables d’équipe convergent toutes dans le même sens : la fatigue psychique et la pression de rôle se sont installées dans la durée.[1][2]

En France, l’Apec indique que 41 % des cadres travaillent souvent sous pression, et le chiffre monte à 51 % chez les cadres managers. L’étude souligne aussi que ces derniers sont davantage exposés à une charge mentale accrue et à une difficulté à décrocher du travail.[1][3]

Autrement dit, le patron d’un CODIR n’arrive pas dans la salle dans un état neutre. Il arrive souvent après une succession de sollicitations, d’arbitrages, d’imprévus, de tensions humaines et de surcharge cognitive. C’est précisément pour cela que la préparation mentale et la préparation physique ne relèvent pas du confort, mais de la gouvernance de soi.[1][2]

Épuisement professionnel des dirigeants : quand le dirigeant entre en réunion déjà entamé

Le sujet de l’épuisement des dirigeants reste encore sous-traité, alors même que les travaux disponibles montrent qu’il existe bel et bien. Des travaux liés à l’Observatoire Amarok indiquaient déjà avant la crise sanitaire un risque d’épuisement professionnel chez 17,5 % des dirigeants, avec une aggravation marquée pendant la période Covid.[4][5]

L’épuisement d’un dirigeant ne prend pas toujours la forme d’un effondrement visible. Il apparaît souvent de manière plus discrète : moins de recul, plus de réactivité, une écoute plus pauvre, une irritabilité plus rapide, des arbitrages plus défensifs. C’est là que la fatigue devient dangereuse : non seulement pour la personne, mais aussi pour la qualité du collectif qu’elle pilote.[4][6]

Instabilité décisionnelle : pourquoi un dirigeant fatigué décide moins bien

La qualité de décision ne dépend pas uniquement de l’intelligence, de l’expérience ou de la vision stratégique. Elle dépend aussi des conditions psychophysiologiques dans lesquelles le cerveau opère. Les revues récentes sur le sommeil montrent que la privation de sommeil altère la prise de décision, avec davantage de décisions risquées dans de nombreuses études.[6][7]

D’autres travaux montrent également que le manque de sommeil perturbe l’attention, la mémoire de travail et la flexibilité cognitive, autrement dit des fonctions essentielles pour arbitrer, hiérarchiser, écouter, recadrer ou changer de perspective au bon moment.[7][8]

Dans un CODIR, cela peut se traduire très concrètement : difficulté à discerner l’essentiel du secondaire, tendance à sur-réagir, baisse de souplesse cognitive, écoute appauvrie, décisions plus défensives ou plus impulsives. En d’autres termes, la fatigue ne pèse pas seulement sur le ressenti ; elle pèse sur le jugement.[6][7][8]

Préparation mentale avant un CODIR : entrer calme, lucide et stable

Se préparer mentalement avant un CODIR, ce n’est pas se “motiver” à la dernière minute. Ce n’est pas non plus se raconter des phrases positives pour se donner du courage. C’est revenir à un état de fonctionnement plus juste : moins d’agitation interne, plus de lucidité, plus de stabilité, plus de disponibilité.[2][6]

Un patron de CODIR a intérêt à arriver avec trois choses : un niveau de calme suffisant pour ne pas contaminer la réunion par sa propre tension ; une énergie suffisamment mobilisée pour tenir la qualité de présence ; et une stabilité intérieure qui lui permette de rester ajusté face aux aléas, aux désaccords et aux difficultés.[2][6]

Préparation physique avant un comité de direction : un corps apaisé, mais énergique

On sous-estime encore beaucoup le rôle du corps dans la fonction dirigeante. Pourtant, un dirigeant ne pense pas dans le vide. Il pense avec un système nerveux, une respiration, un niveau de récupération, un état musculaire et une vigilance plus ou moins disponible.[6][7]

Les données de l’OMS et de l’OIT rappellent d’ailleurs que les longues durées de travail ont un coût sanitaire réel : travailler 55 heures ou plus par semaine est associé à un risque accru de 35 % d’AVC et de 17 % de décès par cardiopathie ischémique par rapport à des semaines de 35 à 40 heures.[9]

Dans la pratique, la préparation physique avant un CODIR n’a pas besoin d’être longue. Elle peut consister à faire redescendre la tension corporelle, à remettre du souffle, à relancer l’énergie sans s’exciter, à retrouver un état de calme tonique. Autrement dit : avant la stratégie, il y a l’état du corps.[6][9]

Leadership de soi en comité de direction : trois compétences à mobiliser avant les moments décisifs

À mes yeux, un patron de CODIR a besoin de mobiliser trois types de compétences avant les moments décisifs.

- La première est physique : savoir faire baisser la tension inutile, remettre du souffle, retrouver un état de calme énergique.

- La deuxième est mentale : savoir mobiliser les bonnes émotions, notamment la joie, la détermination, la confiance, et ne pas laisser la fatigue ou les contrariétés imposer une couleur mentale défavorable.

- La troisième est tactique : savoir ajuster sa posture au moment. Parler davantage ou moins. Trancher ou temporiser. Contenir, relancer, recadrer, questionner.

Ce triptyque — physique, mental, tactique — permet au dirigeant d’entrer en CODIR non pas seulement présent, mais réellement prêt. Cette proposition relève ici de l’analyse clinique et managériale ; elle s’appuie sur les constats de surcharge, de fatigue et d’altération décisionnelle documentés par les études récentes.[1][2][6]

Les freins à la prise en charge des dirigeants : ego, image de soi et petites voix du mental

S’il est si difficile, pour certains patrons de CODIR, de reconnaître leur fatigue mentale et physique, ce n’est pas seulement par manque de temps. C’est aussi parce qu’il existe souvent un frein plus profond : l’image qu’ils pensent devoir tenir.

Chez beaucoup de dirigeants, de petites voix intérieures continuent de souffler : sois fort, etc...autrement dit tiens bon, ne montre rien, cache tes fragilités.

Ces injonctions internes peuvent donner l’illusion de la solidité. En réalité, elles conduisent parfois à l’inverse : plus de tension, moins de recul, plus de rigidité, moins de lucidité.

L’ego joue ici un rôle ambivalent. D’un côté, il soutient la fonction, l’exposition, la responsabilité, la capacité à tenir. De l’autre, il peut devenir un frein à la prise en charge de soi lorsqu’il pousse le dirigeant à protéger son image plutôt qu’à reconnaître son état réel.

À force de vouloir paraître solide, certains finissent par ne plus s’autoriser à se réguler, à récupérer, à demander un appui ou à admettre qu’ils entrent en CODIR déjà entamés.

Or un dirigeant ne perd pas en crédibilité parce qu’il reconnaît qu’il doit se préparer. Il en gagne. Car la vraie solidité ne consiste pas à nier ses fragilités, mais à savoir les repérer, les réguler et éviter qu’elles ne pilotent la décision à sa place.

Beaucoup de dirigeants pensent encore que la performance se joue uniquement dans le contenu des dossiers, la qualité des analyses ou la pertinence des arbitrages. C’est vrai en partie. Mais la performance durable se joue aussi dans la façon dont le dirigeant arrive à ses rendez-vous clés.

Fatigue des dirigeants et performance durable : mieux se préparer pour mieux décider

Beaucoup de dirigeants pensent encore que la performance se joue uniquement dans le contenu des dossiers, la qualité des analyses ou la pertinence des arbitrages. C’est vrai en partie. Mais la performance durable se joue aussi dans la façon dont le dirigeant arrive à ses rendez-vous clés.[1][2]

Lorsqu’il est trop fatigué, trop dispersé ou trop tendu, il devient plus difficile pour lui de stabiliser le collectif, de protéger la qualité des échanges et de tenir une ligne de décision claire. Dans cette perspective, préparer un CODIR, ce n’est pas seulement préparer l’ordre du jour. C’est aussi préparer celui qui va le conduire.[1][6]

Conclusion

Un patron de CODIR n’a pas seulement besoin de compétences stratégiques, relationnelles ou politiques. Il a aussi besoin d’un état intérieur compatible avec la fonction qu’il exerce. Or cet état ne se décrète pas. Il se travaille.

Quand un dirigeant se prépare mentalement et physiquement avant un comité de direction, il protège bien plus que son confort personnel. Il protège sa lucidité, sa stabilité, sa qualité d’écoute, sa justesse tactique et, au fond, la qualité des décisions collectives.[6][7][9]

Si ce sujet fait écho chez vous, nous pouvons en discuter pendant 20 minutes.

Notes

[1] Apec, Santé mentale chez les cadres et les managers. Étude sur la pression au travail, la charge mentale et la santé psychologique des cadres et managers.

[2] Gartner, Survey Finds Leader and Manager Development Tops HR Leaders’ Priorities for 2025. Enquête montrant notamment que 75 % des HR leaders interrogés disent que leurs managers sont submergés par l’élargissement de leurs responsabilités, et 69 % estiment qu’ils ne sont pas équipés pour conduire le changement.

[3] Apec, Focus Cadres et management : 51 % des cadres managers déclarent travailler régulièrement sous pression.

[4] Revue française de gestion, travaux liés à l’Observatoire Amarok : risque d’épuisement professionnel observé chez 17,5 % des dirigeants de PME.

[5] PubMed, Examining the Effects of Sleep Deprivation on Decision-Making : la privation de sommeil altère la décision, avec de nombreuses études rapportant une augmentation des décisions risquées.

[6] PubMed, The effects of sleep deprivation on risky decision making : la privation de sommeil perturbe la décision de manière significative, selon le contexte, les tâches et les profils.

[7] OMS / OIT, Long working hours increasing deaths from heart disease and stroke : travailler 55 heures ou plus par semaine est associé à un risque accru de 35 % d’AVC et de 17 % de décès par cardiopathie ischémique